𝗘𝗿𝗳𝗮𝗵𝗿𝘂𝗻𝗴 𝘀𝗰𝗵𝗹ä𝗴𝘁 𝗧𝗼𝗼𝗹𝘀 – 𝗮𝗯𝗲𝗿 𝗯𝗲𝗶𝗱𝗲𝘀 𝘇𝘂𝘀𝗮𝗺𝗺𝗲𝗻 𝘀𝗰𝗵𝗹ä𝗴𝘁 𝗮𝗹𝗹𝗲𝘀 Nach vielen Jahren als Werkleiter und Operational Excellence Verantwortlicher habe ich meine Methodenkompetenz jetzt auch formalisiert: 𝗜𝗰𝗵 𝗵𝗮𝗯𝗲 𝗺𝗲𝗶𝗻𝗲𝗻 𝗦𝗶𝘅 𝗦𝗶𝗴𝗺𝗮 𝗕𝗹𝗮𝗰𝗸 𝗕𝗲𝗹𝘁 𝗮𝗯𝗴𝗲𝘀𝗰𝗵𝗹𝗼𝘀𝘀𝗲𝗻. Für mich ist das kein Startpunkt, sondern ein konsequenter nächster Schritt. Lean, TPM und datenbasierte Prozessoptimierung gehören seit Jahren zu meinem Führungsalltag – vom Shopfloor bis zur Standortstrategie. Der Black Belt schärft das, was in der Praxis wirklich zählt: Probleme präzise definieren statt Symptome jagen Variation verstehen, bevor Standards gesetzt werden Entscheidungen faktenbasiert treffen Teams befähigen, statt nur Ergebnisse einzufordern Gerade in Transformationen ist das Zusammenspiel aus Erfahrung, Methodik und Führung entscheidend. Ich freue mich darauf, diese Kombination noch gezielter einzusetzen – für stabile Prozesse, messbare Ergebnisse und eine starke Shopfloor-Kultur. Danke an Q-LEARNING und an alle, die mich in den letzten Monaten unterstützt haben.

𝗭𝘂 𝘃𝗶𝗲𝗹 𝗢𝗽𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗿𝘂𝗻𝗴 𝗸𝗮𝗻𝗻 𝘀𝗰𝗵𝗮𝗱𝗲𝗻 – 𝘄𝗲𝗻𝗻 𝘀𝗶𝗲 𝗮𝗺 𝗳𝗮𝗹𝘀𝗰𝗵𝗲𝗻 𝗢𝗿𝘁 𝗽𝗮𝘀𝘀𝗶𝗲𝗿𝘁. 🔥 Wenn alles brennt, löscht keiner effizient. Ich möchte nochmal auf die Vorteile der Theory of Constraints im Zusammenhang mit Lean Aktivitäten eingehen, da ich das Thema aus Sicht des Praktikers für sehr wichtig halte. In der Produktion gilt oft: „Jede Abteilung optimiert, wo sie kann.“ 𝘋𝘰𝘤𝘩 𝘸𝘢𝘴, 𝘸𝘦𝘯𝘯 𝘥𝘢𝘴 𝘍𝘦𝘶𝘦𝘳 𝘯𝘶𝘳 𝘢𝘯 𝘦𝘪𝘯𝘦𝘳 𝘚𝘵𝘦𝘭𝘭𝘦 𝘸𝘪𝘳𝘬𝘭𝘪𝘤𝘩 𝘨𝘦𝘧ä𝘩𝘳𝘭𝘪𝘤𝘩 𝘭𝘰𝘥𝘦𝘳𝘵 𝘶𝘯𝘥 𝘢𝘭𝘭𝘦 𝘢𝘯𝘥𝘦𝘳𝘦𝘯 𝘦𝘪𝘮𝘦𝘳𝘸𝘦𝘪𝘴𝘦 𝘞𝘢𝘴𝘴𝘦𝘳 𝘪𝘯 𝘥𝘪𝘦 𝘓𝘶𝘧𝘵 𝘴𝘤𝘩ü𝘵𝘵𝘦𝘯? Dann sieht es nach viel Aktivität aus, aber der Brand bleibt bestehen. 🏭 Beispiel 𝗮𝘂𝘀 𝗱𝗲𝗿 𝗣𝗿𝗮𝘅𝗶𝘀: In einem Werk lag der Engpass klar in der Extrusion. Doch die vorgelagerte Mischanlage wurde unabhängig optimiert, schließlich wollte man auch dort „besser werden“. 𝗗𝗶𝗲 𝗙𝗼𝗹𝗴𝗲: • Zwischenpuffer liefen über • Material begann zu altern • Häufigere Umrüstungen und Reinigungen • Insgesamt: geringerer Gesamtdurchsatz • Das Werk produzierte lokal mehr und systemisch weniger. 𝗪𝗮𝘀 𝗻𝗮𝗰𝗵 𝗙𝗼𝗿𝘁𝘀𝗰𝗵𝗿𝗶𝘁𝘁 𝗮𝘂𝘀𝘀𝗮𝗵, 𝘄𝗮𝗿 𝗶𝗻 𝗪𝗮𝗵𝗿𝗵𝗲𝗶𝘁 𝗲𝗶𝗻 𝗥ü𝗰𝗸𝘀𝗰𝗵𝗿𝗶𝘁𝘁. Wenn man statt dessen alle verfügbaren Ressourcen auf die Extrusion verlagert hätte, wäre das Ergebnis für das Gesamtsystem eine spürbare Verbesserung gewesen. 🎯 Die Lehre daraus: Nicht jede lokale Optimierung verbessert das Ganze. 𝗪𝗲𝗿 𝗱𝗲𝗻 𝗘𝗻𝗴𝗽𝗮𝘀𝘀 𝗶𝗴𝗻𝗼𝗿𝗶𝗲𝗿𝘁, 𝘃𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗶𝗲𝗯𝘁 𝗻𝘂𝗿 𝗱𝗮𝘀 𝗣𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺. 👉 Lean sorgt für Stabilität und Standards. 👉 TOC richtet alles auf den Bottleneck aus. 👉 Erst beides zusammen bringt echten Fluss. 💡 Mein Fazit: Optimierungen wirken nur dort, wo sie das Feuer wirklich löschen und zwar am Engpass. #LeanPlusTOC #Produktionsfluss #ShopfloorExcellence

𝗟𝗲𝗮𝗻 𝘀𝗰𝗵𝗲𝗶𝘁𝗲𝗿𝘁 𝗻𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗮𝗻 𝗠𝗲𝘁𝗵𝗼𝗱𝗲𝗻 – 𝘀𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿𝗻 𝗮𝗻 𝗱𝗲𝗿 𝗞𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿. Mein roter Faden in über 25 Jahren Führung: Die größten Hebel für Produktivität und Qualität liegen nicht in Maschinen oder Prozessen – sondern in der 𝗞𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿 𝗮𝗺 𝗦𝗵𝗼𝗽𝗳𝗹𝗼𝗼𝗿. Lean und TPM sind keine Werkzeugkästen, die man ausrollt. Sie wirken nur, wenn sie im Alltag 𝗴𝗲𝗹𝗲𝗯𝘁 werden: ✔️ wenn Schichtleiter und Mitarbeitende Verantwortung übernehmen ✔️ wenn Probleme sichtbar gemacht werden ✔️ wenn Lösungen gemeinsam entstehen – nicht von oben verordnet In meinen Stationen habe ich erlebt, wie dadurch 𝗺𝗲𝘀𝘀𝗯𝗮𝗿𝗲 𝗘𝗿𝗳𝗼𝗹𝗴𝗲 entstehen: 𝘉𝘦𝘪𝘴𝘱𝘪𝘦𝘭 𝘙ü𝘴𝘵𝘻𝘦𝘪𝘵-𝘗𝘳𝘰𝘫𝘦𝘬𝘵 – 50 % 𝘡𝘦𝘪𝘵𝘦𝘳𝘴𝘱𝘢𝘳𝘯𝘪𝘴.  𝘕𝘪𝘤𝘩𝘵 𝘸𝘦𝘨𝘦𝘯 𝘣𝘶𝘯𝘵𝘦𝘳 𝘓𝘦𝘢𝘯-𝘛𝘰𝘰𝘭𝘴, 𝘴𝘰𝘯𝘥𝘦𝘳𝘯 𝘸𝘦𝘪𝘭 𝘥𝘪𝘦 𝘒𝘰𝘭𝘭𝘦𝘨𝘦𝘯 𝘢𝘮 𝘚𝘩𝘰𝘱𝘧𝘭𝘰𝘰𝘳 𝘮𝘪𝘵𝘨𝘦𝘻𝘰𝘨𝘦𝘯 𝘩𝘢𝘣𝘦𝘯. 𝘖𝘩𝘯𝘦 𝘪𝘩𝘳𝘦 𝘔𝘪𝘵𝘸𝘪𝘳𝘬𝘶𝘯𝘨 𝘸ä𝘳𝘦 𝘥𝘢𝘴 𝘌𝘳𝘨𝘦𝘣𝘯𝘪𝘴 𝘯𝘪𝘤𝘩𝘵 𝘯𝘢𝘤𝘩𝘩𝘢𝘭𝘵𝘪𝘨 𝘨𝘦𝘸𝘦𝘴𝘦𝘯. ➡️ Für mich zählt am Ende mehr als die Zahl: ein Team, das stolz ist und den Wandel trägt. 𝗠𝗲𝗶𝗻𝗲 Ü𝗯𝗲𝗿𝘇𝗲𝘂𝗴𝘂𝗻𝗴: Shopfloor-Kultur ist der Nährboden, Lean die Struktur. Erst in Kombination entsteht nachhaltige Exzellenz. 👉 Wie lebt ihr Lean & Shopfloor-Kultur in euren Werken? #LeanLeadership #ShopfloorExcellence #OperationalExcellence

𝗜𝗵𝗿 𝗵𝗮𝗯𝘁 𝗸𝗲𝗶𝗻 𝗣𝗿𝗼𝗱𝘂𝗸𝘁𝗶𝘃𝗶𝘁ä𝘁𝘀𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺. 𝗜𝗵𝗿 𝗵𝗮𝗯𝘁 𝗲𝗶𝗻 𝗙𝗹𝘂𝘀𝘀𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺. Viele Unternehmen investieren in neue Maschinen, bessere Rezepturen oder mehr Personal – und wundern sich trotzdem, warum der Output nicht steigt. Der wahre Engpass liegt selten im Equipment. Er liegt im 𝗙𝗹𝘂𝘀𝘀. 👉 Prozesse laufen nicht durch. 👉 Material steht häufiger, als es fließt. 👉 Teams optimieren an der falschen Stelle, weil das System nicht sichtbar ist. Ich sehe das in fast jedem Werk, unabhängig von Branche oder Technologie. Die Muster sind erstaunlich ähnlich: 1️⃣ 𝗠𝗮𝘀𝗰𝗵𝗶𝗻𝗲𝗻 𝗱𝗲𝗻𝗸𝗲𝗻 𝘀𝘁𝗮𝘁𝘁 𝗣𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀 𝗱𝗲𝗻𝗸𝗲𝗻. Teams optimieren dort, wo sie selbst stehen, aber nicht dort, wo der Fluss kippt. 2️⃣ 𝗛𝗼𝗵𝗲 𝗢𝗘𝗘, 𝗻𝗶𝗲𝗱𝗿𝗶𝗴𝗲𝗿 𝗗𝘂𝗿𝗰𝗵𝘀𝗮𝘁𝘇. Einzelkennzahlen glänzen, aber die Wertschöpfungskette läuft im Stop-and-Go-Modus. 3️⃣ 𝗦𝘁ö𝗿𝘂𝗻𝗴𝗲𝗻 𝘄𝗲𝗿𝗱𝗲𝗻 𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗶𝗲𝗿𝘁, 𝗮𝗯𝗲𝗿 𝗻𝗶𝗰𝗵𝘁 𝘃𝗲𝗿𝗵𝗶𝗻𝗱𝗲𝗿𝘁. Aktionismus statt systemischer Ursachenanalyse. 4️⃣ 𝗞𝗲𝗶𝗻𝗲 𝗞𝗹𝗮𝗿𝗵𝗲𝗶𝘁 ü𝗯𝗲𝗿 𝗱𝗲𝗻 𝗘𝗻𝗴𝗽𝗮𝘀𝘀. Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität und der Fluss bricht ausgerechnet dort ein, wo es keiner erwartet. Die Lösung ist selten komplex, aber sie erfordert Konsequenz: 𝗩𝗼𝗺 𝗦𝘁𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀𝗱𝗲𝗻𝗸𝗲𝗻 𝘇𝘂𝗺 𝗙𝗹𝘂𝘀𝘀𝗱𝗲𝗻𝗸𝗲𝗻 𝘄𝗲𝗰𝗵𝘀𝗲𝗹𝗻. Das bedeutet im Alltag: 🔧 Puffer sichtbar machen und nicht verstecken 🔧 Engpass klar benennen und täglich steuern 🔧 Rüstzeiten vor dem Engpass verbessern, nicht irgendwo 🔧 Störungen messen, kategorisieren und systematisch eliminieren 🔧 Shopfloor-Prozesse so gestalten, dass Teams Flussstörungen selbst lösen können Und vor allem: 👉 𝗗𝗶𝗲 𝗙ü𝗵𝗿𝘂𝗻𝗴 𝗮𝘂𝗳 𝗙𝗹𝘂𝘀𝘀 𝗮𝘂𝘀𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁𝗲𝗻, 𝗻𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗮𝘂𝗳 𝗔𝘂𝘀𝗹𝗮𝘀𝘁𝘂𝗻𝗴. In meinen Werken war das immer der Punkt, an dem der Knoten geplatzt ist. Wenn die Mannschaft verstanden hat, wie der Fluss aussieht, wann er kippt und warum, dann entsteht plötzlich ein völlig anderes Level an Stabilität. Das Ergebnis: Mehr Durchsatz, weniger Ausschuss, weniger Schwankung. Und ein Werk, das endlich 𝗮𝗿𝗯𝗲𝗶𝘁𝗲𝘁, statt nur 𝗯𝗲𝘀𝗰𝗵ä𝗳𝘁𝗶𝗴𝘁 zu sein. 𝗙𝗹𝘂𝘀𝘀𝗴𝗿𝗮𝗱 𝗶𝘀𝘁 𝗳ü𝗿 𝗺𝗶𝗰𝗵 𝗱𝗲𝗿 𝗲𝗵𝗿𝗹𝗶𝗰𝗵𝘀𝘁𝗲 𝗣𝗿𝗼𝗱𝘂𝗸𝘁𝗶𝘃𝗶𝘁ä𝘁𝘀𝗶𝗻𝗱𝗶𝗸𝗮𝘁𝗼𝗿. Er zeigt, wie gut ein Werk wirklich geführt wird. Wie macht ihr Flussgrad sichtbar und wo beginnt bei euch der Fluss zu stocken?

𝗟𝗲𝗮𝗻 𝘀𝗰𝗵𝗲𝗶𝘁𝗲𝗿𝘁 𝗻𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗮𝗻 𝗱𝗲𝗻 𝗠𝗲𝘁𝗵𝗼𝗱𝗲𝗻, 𝗮𝗯𝗲𝗿 𝘀𝗲𝗵𝗿 𝗼𝗳𝘁 𝗮𝗺 𝗠𝘂𝘁. Mut, Probleme sichtbar zu machen. Mut, Verantwortung wirklich abzugeben. Mut, offen über Schwachstellen zu sprechen, auch über die eigenen. In über 25 Jahren Werksleitung habe ich eines immer wieder erlebt: Nicht die Methoden entscheiden über den Erfolg von Lean & TPM. Sondern die 𝗞𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿, in der sie eingesetzt werden. Wir verbinden Lean oft mit Werkzeugkästen, Boards oder Zahlen. Doch in der Realität wirken Lean & TPM nur dort, wo Menschen bereit sind: ✔️ Verantwortung zu übernehmen ✔️ Probleme früh zu adressieren statt sie zu kaschieren ✔️ auch unangenehme Wahrheiten auszusprechen ✔️ Lösungen 𝗴𝗲𝗺𝗲𝗶𝗻𝘀𝗮𝗺 zu entwickeln Kultur ist am Shopfloor kein „Soft-Faktor“. Sie ist der entscheidende Produktivitätshebel. 𝗘𝗶𝗻 𝗕𝗲𝗶𝘀𝗽𝗶𝗲𝗹 𝗮𝘂𝘀 𝗺𝗲𝗶𝗻𝗲𝗿 𝗣𝗿𝗮𝘅𝗶𝘀: In einem meiner Werke reduzierten wir die Rüstzeiten um 50 %. Nicht, weil wir das perfekte Set an Lean-Tools hatten. Sondern weil die Kolleginnen und Kollegen am Shopfloor 𝗮𝗸𝘁𝗶𝘃 𝗺𝗶𝘁𝗴𝗲𝗱𝗮𝗰𝗵𝘁, 𝗔𝗯𝗹ä𝘂𝗳𝗲 𝗵𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗳𝗿𝗮𝗴𝘁 𝘂𝗻𝗱 𝗩𝗲𝗿𝗮𝗻𝘁𝘄𝗼𝗿𝘁𝘂𝗻𝗴 ü𝗯𝗲𝗿𝗻𝗼𝗺𝗺𝗲𝗻 𝗵𝗮𝗯𝗲𝗻. Diese Veränderung war kein Methodenprojekt. Sie war ein 𝗛𝗮𝗹𝘁𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗿𝗼𝗷𝗲𝗸𝘁. Und genau deshalb war das Ergebnis nachhaltig. Für mich zählt daher mehr als jede einzelne Kennzahl: Ein Team, das 𝗦𝘁𝗼𝗹𝘇 𝗲𝗻𝘁𝘄𝗶𝗰𝗸𝗲𝗹𝘁 und den 𝗪𝗮𝗻𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘁𝘁𝗿ä𝗴𝘁, weil es versteht, warum wir etwas verändern – und was es selbst bewirken kann. 𝗠𝗲𝗶𝗻𝗲 Ü𝗯𝗲𝗿𝘇𝗲𝘂𝗴𝘂𝗻𝗴: 👉 Shopfloor-Kultur ist der Nährboden. 👉 Lean gibt die Struktur. Erst zusammen entsteht 𝗲𝗰𝗵𝘁𝗲, 𝘀𝘁𝗮𝗯𝗶𝗹𝗲 𝗘𝘅𝘇𝗲𝗹𝗹𝗲𝗻𝘇 – Tag für Tag. 𝗪𝗶𝗲 𝘃𝗲𝗿𝗮𝗻𝗸𝗲𝗿𝘁 𝗶𝗵𝗿 𝗟𝗲𝗮𝗻 𝘀𝗼, 𝗱𝗮𝘀𝘀 𝗲𝘀 𝗻𝗶𝗰𝗵𝘁 „𝗲𝗶𝗻𝗴𝗲𝗳ü𝗵𝗿𝘁“, 𝘀𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿𝗻 𝘄𝗶𝗿𝗸𝗹𝗶𝗰𝗵 𝗴𝗲𝗹𝗲𝗯𝘁 𝘄𝗶𝗿𝗱?